风险管理：像保险公司一样经营您的供应链

每个人都意识到运营供应链的潜在风险，但是您评估这个风险的过程是什么 风险？ 并找出减少或消除它的替代解决方案？

大多数公司（如果不是全部）在其供应链中没有真正客观的风险管理流程。 充其量，他们为不同的组织部门制定了流程，在这些流程中可以减轻风险。 一些例子是采购部门对供应商的评估，以确保供应连续性或产能冗余，甚至建立过多或过少的库存——这证明成本更高。

基本问题是：出问题时会造成什么损害？ 而且，您为避免这种不可避免的风险付出了什么代价？ 保险费的支付就是这样。 您需要支付可让您从金融灾难或诉讼中恢复的服务。 保险公司会很好地进行风险评估，并要求获得能够使他们获利的保险费，即使他们时不时地不得不付出代价。 您是否在供应链中也这样做？ 您当前（在您自己的供应链内）为避免潜在灾难支付的保费是多少？ 那场灾难的潜在代价是什么？ 而且，值得吗？

一个常见的例子是交付绩效与手头库存（组合）。 您可能熟悉指数操作曲线，这意味着您的库存翻倍，交付绩效提高 5%，从 92% 到 97%。 这有意义吗？ 多少真的够了？ 而且，错过交货的实际成本是多少，而不是持有库存的成本？

鼓励管理团队避免风险。 换句话说，他们的动机是交付而不是错过交付。 因此，员工将竭尽全力确保交付费用由公司承担！ 同样，这有意义吗？ 示例：“装袋”预测和“填充”供应以避免短缺是两个不同的组织和流程（销售与生产）采取的步骤。 此外，供应商选择，成本动荡和交付问题也以孤立的方式得到补充，从而增加了风险管理的整体效率。 您如何真正评估一个供应商相对于另一个供应商的风险，尤其是当它影响您的底线和客户服务时？ 考虑一下日本最近不幸的灾难，因为许多汽车制造商都在努力寻找替代资源来运送零件。 台湾地震，中国的SARS流行病，洛杉矶港口的码头工人罢工都是供应风险的其他例子。

每个人或部门的工作都内置了规避风险的某些元素。 但是，如果每个人都在运送货物的所有步骤中都避开了风险，则会造成过多的累积 冗余-这将导致最终产品的额外成本高得多。 可以避免这种情况 整体 的方法。

我们认为，客观风险评估必须是供应链规划流程和系统的一部分，以便根据财务后果做出客观决策，而不是保护特定客户或个别员工。 为此，整体方法提供的不仅仅是基于简单电子表格的 S&OP 过程，但财务 销售和运营计划 解。 关键词是“财务”，它被整合到企业的其他业务中。 成本，收入，利润和风险成为供应链方程式的一部分，以及客户交付和供应商管理。

您上次在供应链中冒险的时间是什么时候？ 结果是什么？ 公司从中受益或损失了多少？ 您是否想拥有一个更好的优化和分析工具来评估您的选择？ 我们邀请您加入我们，创建下一代供应链工具，将财务与销售和运营计划（FS&OP).