風險管理：像保險公司一樣經營您的供應鏈

每個人都意識到運營供應鏈的潛在風險，但是您評估這個風險的過程是什麼 風險？ 並找出減少或消除它的替代解決方案？

大多數公司（如果不是全部）在其供應鏈中沒有真正客觀的風險管理流程。 充其量，他們為不同的組織部門製定了流程，在這些流程中可以減輕風險。 一些例子是採購部門對供應商的評估，以確保供應連續性或產能冗餘，甚至建立過多或過少的庫存——這證明成本更高。

基本問題是：出問題時會造成什麼損害？ 而且，您為避免這種不可避免的風險付出了什麼代價？ 保險費的支付就是這樣。 您需要支付可以使您從金融災難或訴訟中恢復的服務。 保險公司會很好地進行風險評估，並要求獲得能夠使他們獲利的保險費，即使他們時不時地不得不付出代價。 您是否在供應鏈中也這樣做？ 您當前（在您自己的供應鏈內）為避免潛在災難支付的保費是多少？ 那場災難的潛在代價是什麼？ 而且，值得嗎？

一個常見的例子是交付績效與手頭庫存（組合）。 您可能熟悉指數操作曲線，這意味著您的庫存翻倍，交付績效提高 5%，從 92% 到 97%。 這有意義嗎？ 多少真的夠了？ 而且，錯過交貨的實際成本是多少，而不是持有庫存的成本？

鼓勵管理團隊避免風險。 換句話說，他們的動機是交付而不是錯過交付。 因此，員工將竭盡全力確保交付費用由公司承擔！ 同樣，這有意義嗎？ 示例：“裝袋”預測和“填充”供應以避免短缺是兩個不同的組織和流程（銷售與生產）採取的步驟。 此外，供應商選擇，成本動盪和交付問題也以孤立的方式得到補充，從而增加了風險管理的整體效率。 您如何真正評估一個供應商相對於另一個供應商的風險，尤其是當它影響您的底線和客戶服務時？ 考慮一下日本最近不幸的災難，因為許多汽車製造商都在努力尋找替代資源來運送零件。 台灣地震，中國的SARS流行病，洛杉磯港口的碼頭工人罷工都是供應風險的其他例子。

每個人或部門的工作都內置了規避風險的某些元素。 但是，如果每個人都在運送貨物的所有步驟中都避開了風險，則會造成過多的累積 冗餘-這將導致最終產品的額外成本高得多。 可以避免更多 整體 的方法。

我們認為，客觀風險評估必須是供應鏈規劃流程和系統的一部分，以便根據財務後果做出客觀決策，而不是保護特定客戶或個別員工。 為此，整體方法提供的不僅僅是基於簡單電子表格的 S&OP 過程，但財務 銷售和運營計劃 解。 關鍵詞是“財務”，它被整合到企業的其他業務中。 成本，收入，利潤和風險成為供應鏈方程式的一部分，以及客戶交付和供應商管理。

您上次在供應鏈中冒險的時間是什麼時候？ 結果是什麼？ 公司從中受益或損失了多少？ 您是否想擁有一個更好的優化和分析工具來評估您的選擇？ 我們邀請您加入我們，創建下一代供應鏈工具，將財務與銷售和運營計劃（FS&OP).