リスク管理：保険会社のようにサプライチェーンを実行する

誰もがサプライチェーンの運用における潜在的なリスクを認識していますが、その リスクを評価するプロセスはどのようなものですか？ そして、それを軽減または排除する代替ソリューションを見つけますか？

すべてではないにしても、ほとんどの企業は、サプライチェーンに実際の客観的なリスク管理プロセスを持っていません。 せいぜい、彼らはリスクが軽減されるさまざまな組織のポケットのための適切なプロセスを持っています。 いくつかの例は、供給の継続性または容量の冗長性を確保するための購買部門によるサプライヤーの評価であり、在庫の構築が多すぎたり少なすぎたりすることさえあります。これはよりコストがかかることがわかります。

基本的な質問：何かがうまくいかないときのダメージは何ですか？ そして、そのような避けられないリスクを回避するためにあなたはどのような代償を払っていますか？ 保険料の支払いはまさにそれです。 あなたはあなたが金融災害や訴訟から回復することを可能にするサービスの代金を払います。 保険会社はリスクアセスメントを非常にうまく行っており、時々彼らはコストをせき立てなければならないにもかかわらず、彼らに利益をもたらす保険料を要求します。 サプライチェーンでも同じことをしていますか？ 潜在的な災害を回避するために（あなた自身のサプライチェーン内で）現在支払っている保険料はいくらですか？ その災害の潜在的なコストはいくらですか？ そして、それはプレミアムの価値がありますか？

この一般的な例は、配信パフォーマンスと手元の在庫（混合）です。 あなたはおそらく、在庫を5倍にして、配信パフォーマンスを92％から97％にXNUMX％向上させることを意味する指数関数的な運用曲線に精通しているでしょう。 これは理にかなっていますか？ 本当にいくらで十分ですか？ そして、在庫を保持するコストではなく、配達を逃した実際のコストはいくらですか？

管理チームはリスクを回避することが奨励されています。 言い換えれば、彼らのインセンティブは、配達を逃すのではなく、配達することです。 だから、従業員は会社の費用で確実に配達するために邪魔にならないでしょう！ 繰り返しますが、これは意味がありますか？ 例：予測を「サンドバッグ」し、不足を回避するために供給を「パディング」することは、販売と生産というXNUMXつの異なる組織とプロセスによって実行される手順です。 さらに、サプライヤの選択、コストの混乱、および配信の問題も個別に埋められ、リスク管理の全体的な非効率性が増します。 特に収益と顧客サービスに影響を与えるため、あるサプライヤのリスクを他のサプライヤよりも実際にどのように評価しますか？ 最近の日本での不幸な災害を考えてみてください。多くの自動車メーカーは、部品を納品するための代替リソースを求めて奮闘しています。 台湾での地震、中国でのSARSの流行、ロサンゼルスの港での港湾労働者のストライキは、供給リスクの他のすべての例です。

リスク回避のいくつかの要素は、各個人または部門の仕事に組み込まれています。 しかし、一人一人が商品を配達するためのすべてのステップでリスクを回避した場合、それはあまりにも多くの累積を作成します 冗長性–これにより、最終製品の追加コストが大幅に高くなります。 これはもっと 包括的な アプローチで回避できます。

客観的なリスク評価は、サプライチェーンの計画プロセスとシステムの一部である必要があると考えています。そのため、客観的な決定は、選択した顧客や個々の従業員を保護するのではなく、経済的影響に基づいて行われます。 この目的のために、全体論的アプローチは、単なるスプレッドシートベース以上のものを提供します S&OP プロセス、しかし財務 販売および運用計画 プロセスだけでなく、財務セールスおよびオペレーションプランニングソリューションも提供されます。 キーワードは「Financial」であり、これは企業の残りの業務に統合されています。 コスト、収益、利益、リスクは、顧客への配送とサプライヤの管理とともに、サプライチェーンの方程式の一部になります。

サプライチェーンで最後にリスクを冒したのはいつですか？ その結果はどうでしたか？ 会社はそれからどれだけ利益を得たか、またはそのために失ったか？ あなたのオプションを評価するためのより良い最適化および分析ツールが必要ですか？ FinancialsとSales and Operation Planning（FS＆OP）を統合した次世代のサプライチェーンツールの作成にご参加ください。